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Maggio
19

IL CONTROLLO DI GESTIONE STEP BY STEP: I PREREQUISITI

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IL CONTROLLO DI GESTIONE STEP BY STEP:

I PREREQUISITI

Con quello di oggi continuiamo la pubblicazione di una serie di articoli dove cerchiamo di descrivere le varie fasi in cui si articola la corretta implementazione di un sistema di controllo di gestione all'interno dell'azienda.

Si cerca in questo modo di spiegare meglio perché il controllo di gestione possa essere definito come quell'insieme di azioni e di processi che aiutano gli imprenditori e il management a orientare e indirizzare il proprio comportamento verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali e inoltre perché il controllo di gestione sia considerato un veicolo di innovazione e un importante driver per la competizione e la crescita aziendale.

In particolare nell'articolo di oggi affronteremo il tema dei prerequisiti che devono essere analizzati e verificati prima di introdurre il sistema di controllo di gestione in azienda.

Con una corretta impostazione del controllo di gestione e con una corretta analisi di bilancio, gli amministratori saranno in grado, anche in situazioni di difficoltà come quella attuale, di esaminare con lucidità gli accadimenti ed avere un navigatore per guidare l'azienda verso l'obiettivo del profitto (si veda anche l'articolo: MATCHDRIVE: IL NAVIGATORE AZIENDALE DEDICATO A CHI FA IMPRESA).


  1. Presenza del sistema di budgeting
  2. Grado di utilizzo del sistema di budgeting e controllo
  3. Presenza di un sistema di verifica periodico dei risultati
  4. Presenza di un sistema di reporting
  5. Presenza di un sistema di raccordo pianificazione-reporting-organizzazione
  6. Contabilità e aggiornamento contabile
  7. Verifica software


Il controller esterno che si approccia ad una nuova realtà aziendale deve procedere in via preliminare con la “spunta” di un elenco sui temi del controllo di gestione. Vediamo qui di seguito i principali:


1. Presenza del sistema di budgeting (economico-finanziario-patrimoniale) e controllo

Nel caso in cui il sistema di budgeting sia già presente in azienda, l’intervento del controller sarà solo orientato ad un affinamento degli strumenti e ad una verifica dei passaggi operativi. Il più delle volte però l’azienda non è dotata del sistema di analisi e controllo e dunque l’intervento del controller dovrà prevedere la realizzazione integrale del sistema, a cominciare dalla realizzazione del modello per la riclassificazione di bilancio


2. Grado di utilizzo del sistema di budgeting e controllo

Come conseguenza diretta del primo punto, in caso di presenza di un sistema di budgeting il controller dovrà verificarne le modalità di utilizzo, considerando il grado e la qualità di interpretazione da parte del management aziendale, nonché il tipo di condivisione con le altre figure dell’organigramma aziendale coinvolte nel processo.

Nel caso invece di assenza del sistema o di inutilizzo di esso, l’intervento del controller dovrà prevedere la realizzazione di strumenti ad hoc ed integrabili quali l’analisi di bilancio per indici e il modello di budget. La mancanza del sistema di budgeting o un suo inutilizzo comporterà inoltre da parte del controller la necessità di prevedere un affiancamento e una formazione specifica del personale , evidentemente poco avvezzo all’utilizzo di questi strumenti.

 

3. Presenza di un sistema di verifica periodico dei risultati

Un sistema di verifica periodica dei risultati su base più o meno regolare nel tempo, può essere già presente in azienda, utilizzando magari modalità meno specifiche e/o derivate direttamente dal programma di contabilità (bilanci infrannuali, situazioni contabili periodiche, schede, ecc.).

In questo caso il compito del controller sarà quello da un lato di predisporre strumenti più evoluti di analisi e controllo  dall’altro di dare regolarità alle verifiche che per essere efficaci dovranno prevedere e rispettare cadenze almeno trimestrali o meglio mensili. L’intervento anche qui prevederà l’affiancamento dei responsabili interni e la consulenza periodica per l’analisi e la verifica dei risultati, sempre con il fine ultimo di rendere il più possibile autonomo il personale operativo interno o la dirigenza.

 

4. Presenza di un sistema di reporting

Spesso in azienda vengono sviluppati dei sistemi di reporting, seppur in misura parziale. Nel senso che possono essere presenti alcune elaborazioni periodiche in grado di estrapolare dati e indici su alcuni aspetti del bilancio. In questi casi il controller dovrà integrare tale sistema prevedendo l’ampliamento degli indici utilizzati nonché verificarne la qualità e l’attinenza con gli obiettivi aziendali.

Tale attività si evolverà poi nella predisposizione di nuovi indici e più specifici indicatori (KPI) sui quali realizzare il modello di controllo e il cruscotto aziendale. Il fine ultimo è quello in questo caso di rendere una versione agevolmente intellegibile dell’andamento della gestione, puntando l’attenzione solo sugli indicatori chiave della specifica attività, con analisi almeno trimestrale degli scostamenti.

L’attività del controller avrà quindi come obiettivo quello della migliore messa a punto di un format di presentazione della reportistica e l’istituzione di riunioni programmate con cadenza tipicamente mensile.

 

5. Presenza di un sistema coerente di raccordo pianificazione-reporting-organizzazione

La verifica e il successivo intervento su questo punto prevedono da parte del controller la consulenza e la formazione ai fini dell’integrazione operativa tra le varie funzioni aziendali e a più livelli dell’organigramma. Si manifesta in questo caso una delle caratteristiche chiave del controller: la funzione di raccordo e di coordinamento.

Il controller pensa e progetta a fianco dell'imprenditore il sistema di controllo di gestione, ma funge anche da coordinatore delle attività e delle risorse umane, fornendo le informazioni ai vertici come base su cui prendere le decisioni relative alla vita aziendale. Dialoga con tutti, sostanzialmente senza autorità ma con autorevolezza, e soprattutto si occupa di come le informazioni vengono utilizzate e “mixate” per diventare utili e guida delle decisioni. In definitiva ha una visione di insieme e partecipa attivamente nelle decisioni, dando consigli e svolgendo analisi, con funzione di indirizzo e controllo.

 

6. Contabilità e aggiornamento contabile

Nelle aziende  la contabilità può essere tenuta internamente oppure esternamente, presso consulente o commercialista, ad esempio.

Nel primo caso il controller potrà relazionarsi direttamente ed in tempo reale con il responsabile contabile interno, nel secondo dovranno necessariamente essere stabilite delle modalità di coordinamento con il tenutario delle scritture contabili esterno, dato che in particolare dovranno essere definiti i tempi per l’ottenimento della documentazione, cartacea o informatica, dalla quale poi poter estrapolare i dati per le analisi di bilancio.

 

7. Verifica Software

Questo passaggio si rende infine necessario per valutare le possibili ottimizzazioni o le interfacce informatiche che possono essere realizzate al fine di rendere agevole e rapida la creazione e la alimentazione nel tempo di un database di raccolta informazioni (creazione di modelli per esportazione dati con autoalimentazione diretta dal data warehouse, ad esempio).


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Alberto Torri
Alberto Torri
Match Founder, consulente senior in controllo di gestione e business planning, co-creatore del metodoo MATCHDRIVE® Smart

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