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Novembre
15

CONTROLLO DI GESTIONE: PERCHE' IL SOFTWARE NON BASTA

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CONTROLLO DI GESTIONE: PERCHÉ IL SOFTWARE NON BASTA


PREMESSA

Abbiamo già accennato in un altro articolo del blog - si veda l’articolo INDICATORI FINANZIARI E CONTROLLO DI GESTIONE: L'IMPORTANZA DELL'INTERPRETAZIONE DEI DATI - ai limiti riscontrabili nell’utilizzo di un software, seppur avanzato, per l’implementazione di un efficace sistema di controllo di gestione in azienda.

In definitiva, si diceva, non è pensabile che si possano semplicemente prendere i dati dalla contabilità, inserirli nelle opportune caselle e dare all’imprenditore le informazioni necessarie alla corretta gestione aziendale: senza le necessarie interpretazioni si rischia infatti di distorcere il vero significato degli indicatori che il software estrae dai dati inseriti.

Oggi torniamo sull’argomento, per ribadire alcuni concetti fondamentali e basilari del controllo di gestione, fra i quali è certamente inclusa l’adozione di un software adeguato per l’elaborazione dei dati, ma che devono altresì comprendere anche gli opportuni step di analisi critica e di interpretazione degli indicatori prodotti dal programma.


IL SOFTWARE PER IL CONTROLLO DI GESTIONE

Esistono innumerevoli programmi software che possono essere utilizzati per il controllo di gestione in azienda. Sono però sempre più numerosi i programmi di contabilità o gestionali che prevedono già al loro interno diversi automatismi per l’estrazione di indici di bilancio.

Ciò che però non deve trarre in inganno è il tipo di informazione che può essere ottenuta dai programmi software, che possiamo considerare come "analisi di bilancio", rispetto alla vera attività in cui consiste il controllo di gestione: il software può fornire, con calcoli numerici, gli indici adeguati e darci una “diagnosi” della situazione dell’azienda ma ciò non è sufficiente a fornire la “cura” che un appropriato sistema di controllo di gestione può dare.

L’"analisi di bilancio" che fornisce un programma software ed il "Controllo di Gestione" vero e proprio spesso vengono indistintamente posizionati in un unico contenitore, ma effettivamente vi sono delle importanti differenze.

Un software di “analisi di bilancio” non può che definire una diagnosi, sicuramente ben articolata, ma non sufficiente ad individuare una corretta cura per l'azienda.


UTILIZZO DEL SOFTWARE E RUOLO DEL CONTROLLER

"Diagnosi" e "Cura" delle performance aziendali

Da un lato quindi abbiamo il software che fornisce una analisi di bilancio puntuale, fornendo una diagnosi sullo stato di salute dell’azienda.

Dall’altro lato abbiamo invece il vero e proprio controllo di gestione che, utilizzando in maniera appropriata proprio il software e quindi utilizzando strumenti specifici  quali appunto l’analisi di bilancio, è in grado di fornire non solo una diagnosi adeguata ma anche l’opportuna cura per il miglioramento delle performance aziendali.

Senza dubbio in tal senso la figura del controller, sia esso una risorsa interna all’azienda oppure un consulente esterno specializzato in materia, riveste un ruolo fondamentale - si veda in proposito l'articolo IL CONTROLLO DI GESTIONE: COSA E'.

Il Controller non è un fornitore di software

La figura del controller o responsabile del controllo di gestione è quel consulente che si occupa di interpretare e valutare l’attività aziendale: in pratica può essere individuato come quel professionista o quella struttura specialistica che pensa e progetta a fianco dell’imprenditore il sistema di controllo di gestione, funge da coordinatore delle attività ed infine fornisce le informazioni ai vertici aziendali come base su cui prendere le decisioni relative alla vita aziendale.

Il controller non è un Responsabile IT e non è un venditore di software, dato che utilizza ed ottimizza, in collaborazione con il responsabile IT stesso, le informazioni ottenibili dal sistema informatico esistente, per tradurle negli elaborati o nei cruscotti che fornisce all’imprenditore e che costituiscono, in forma chiara ed esauriente, la guida per prendere decisioni consapevoli e per avere sempre l’azienda sotto controllo.


ESEMPIO PRATICO

Il rapporto PFN/EBITDA quale indicatore significativo

Riprendiamo un esempio affrontato in un precedente articolo, considerando l’indicatore costituito dal rapporto PFN/EBITDA (si veda per ulteriori dettagli ancora l’articolo INDICATORI FINANZIARI E CONTROLLO DI GESTIONE: L’IMPORTANZA DELL’INTERPRETAZIONE DEI DATI; per la definizione del rapporto PFN/EBITDA si veda l'articolo KPI E INDICATORI FINANZIARI AZIENDALI: A COSA SERVONO E COME SI CALCOLANO).

Secondo le regole gestionali (riprese anche nell’ambito del codice della crisi d’impresa e dei relativi indici) il rapporto PFN/EBITDA (o MOL) non deve essere superiore al valore 6.

Consideriamo la seguente situazione:

- PFN: euro 600.000

- EBITDA: euro 75.000

Nella nostra ipotesi l’indicatore PFN/Ebitda è pari a :  600.000/75.000 = 8 (superiore al livello di attenzione 6)

Questo indice, calcolato mediante il software di analisi di bilancio presente in azienda, segnalerà l’anomalia all’imprenditore e saranno attivati i sistemi di allerta preventivi .

Il controllo di gestione va oltre il software

Se però all’interno dell’azienda è presente non solo un semplice software per l’analisi di bilancio ma anche un efficace sistema di controllo di gestione, la verifica sui dati può essere approfondita e valutata meglio prima di dare inizio alle procedure di allerta.

Il controller attento può infatti considerare che ad esempio nell’anno preso in considerazione l’Ebitda della società è contenuto, a causa di un compenso erogato all’amministratore (nonché socio) particolarmente elevato. L’amministratore può avere scelto questa forma di remunerazione in luogo della distribuzione dei dividendi.

Il controller preparato sa che il costo relativo al compenso amministratore è una componente dei costi operativi che nelle riclassificazioni di bilancio abbatte direttamente l’Ebitda.

Ipotizziamo che il compenso amministratore, nell’esercizio considerato, sia pari a euro 135.000, mentre in condizioni normali il compenso sarebbe stato di complessivi euro 90.000.

In pratica, la differenza di compenso (euro 45.000 in più rispetto ad una situazione di normalità) può essere considerata come un extra utile, che l’amministratore ha deciso di percepire sotto forma di compenso e non come dividendo (nel caso della distribuzione di utili, infatti, la somma non sarebbe andata a costo).

Pertanto, tenuto conto di questa situazione, il controller ritiene più corretto “normalizzare” i compensi e di conseguenza ottenere un Ebitda normalizzato (euro 120.000), che porta l’indice al risultato di 5, che si colloca perfettamente sotto il valore limite.

Nella nostra ipotesi l’indicatore PFN/Ebitda (normalizzato) è pari a :  600.000/120.000 = 5 (inferiore al livello di attenzione 6).


CONCLUSIONI

Abbiamo pertanto osservato che tramite una analisi di bilancio effettuata mediante un calcolo automatico effettuato dal software avremmo giudicato l’impresa come problematica, mentre con un approfondimento serio e di merito derivato da un sistema di controllo di gestione gestito in maniera corretta siamo arrivati ad una conclusione diametralmente opposta.

In ultima analisi gli asset più importanti in azienda non sono i software, più o meno evoluti, bensì continueranno ad essere la competenza e la seria formazione delle persone che tali software utilizzano ogni giorno.

Nella nostra area di intervento, nell’amministrazione, nella finanza e nel controllo, abbiamo visto come in azienda, accanto ai software, i CFO e i collaboratori, abbiano bisogno, insieme all’imprenditore di interventi mirati sulle competenze e sull’acquisizione da parte loro di un vero e proprio metodo di lavoro.

Il controllo di gestione nella nostra esperienza, per essere davvero efficace, passa attraverso questo aumento di competenze.

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Alberto Torri
Alberto Torri
Match Founder, consulente senior in controllo di gestione e business planning, co-creatore del metodoo MATCHDRIVE® Smart

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