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Settembre
21

COME IMPLEMENTARE IL CONTROLLO DI GESTIONE E COSTRUIRE IL NAVIGATORE AZIENDALE

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COME IMPLEMENTARE IL CONTROLLO DI GESTIONE

E COSTRUIRE IL NAVIGATORE AZIENDALE

Quando si implementa un sistema di controllo di gestione in azienda si toccano vari aspetti critici che sono inerenti non solo all'area finanziaria, ma anche a quella organizzativa, manageriale e imprenditoriale.

Risulta evidente quindi che implementare il controllo di gestione significa non solo occuparsi di avere degli ottimi tecnici dal punto di vista delle competenze e delle professionalità. Ma anche e soprattutto assicurarsi che, nel caso in cui ci si rivolga a consulenti esterni, questi abbiano esperienza, si caratterizzino per etica, reattività, flessibilità, spirito di adattamento e  propensione al cambiamento positivo, oltre naturalmente al lavoro di squadra.

Vediamo qui di seguito come si possa implementare al meglio un sistema di controllo di gestione in azienda e come si possa costruire il "navigatore aziendale".

 

  1. ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE
  2. LA SCELTA DEL MANAGER PER IL CONTROLLO DI GESTIONE (CONTROLLER)
  3. COSTRUIRE IL "NAVIGATORE AZIENDALE"

  1. ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE

1.1 Presenza del sistema di budgeting (economico-finanziario-patrimoniale) e controllo: nel caso in cui il sistema di budgeting sia già presente in azienda, l’intervento del controller sarà solo orientato ad un affinamento degli strumenti e ad una verifica dei passaggi operativi. Il più delle volte però l’azienda non è dotata del sistema di analisi e controllo e dunque l’intervento del controller dovrà prevedere la creazione integrale del sistema, a cominciare dalla realizzazione del modello per la riclassificazione di bilancio.

1.2 Grado di utilizzo del sistema di budgeting e di controllo: come conseguenza diretta del primo punto, in caso di presenza di un sistema di budgeting il controller dovrà verificarne le modalità di utilizzo, considerando il grado e la qualità di interpretazione da parte del management aziendale, nonché il tipo di condivisione con le altre figure dell’organigramma aziendale coinvolte nel processo. Nel caso invece di assenza del sistema o di inutilizzo di esso, l’intervento del controller dovrà prevedere la realizzazione di strumenti ad hoc ed integrabili quali l’analisi di bilancio per indici e il modello di budget. Sarà inoltre necessario prevedere un affiancamento e una formazione specifica del personale, evidentemente poco avvezzo all’utilizzo di questi strumenti.

1.3 Presenza di un sistema di verifica periodico dei risultati: un sistema di verifica periodica dei risultati su base più o meno regolare nel tempo, può essere già presente in azienda, utilizzando magari modalità meno specifiche e/o derivate direttamente dal programma di contabilità (bilanci infrannuali, situazioni contabili periodiche, schede, ecc.). In questo caso la sfida del controller sarà quella da un lato di predisporre strumenti più evoluti di analisi e controllo, dall’altro di dare regolarità alle verifiche che per essere efficaci dovranno prevedere e rispettare cadenze almeno trimestrali o meglio mensili.

1.4 Presenza di un sistema di reporting: Spesso in azienda vengono sviluppati dei sistemi di reporting, seppur in misura parziale. Nel senso che possono essere presenti alcune elaborazioni periodiche in grado di estrapolare dati e indici su alcuni aspetti del bilancio. In questi casi il controller dovrà integrare tale sistema prevedendo l’ampliamento degli indici utilizzati nonché verificarne la qualità e l’attinenza con gli obiettivi aziendali. Tale attività si evolverà poi nella predisposizione di nuovi indici e più specifici indicatori (KPI) sui quali realizzare il modello di controllo e il cruscotto aziendale. 

1.5 Presenza di un sistema coerente di raccordo pianificazione-reporting-organizzazione: La verifica e il successivo intervento su questo punto prevedono da parte del controller la consulenza e la formazione ai fini dell’integrazione operativa tra le varie funzioni aziendali e a più livelli dell’organigramma. Si manifesta in questo caso una delle caratteristiche chiave del controller: la funzione di raccordo e di coordinamento. Il controller pensa e progetta a fianco dell'imprenditore il sistema di controllo di gestione, ma funge anche da coordinatore delle attività e delle risorse umane, fornendo le informazioni ai vertici come base su cui prendere le decisioni relative alla vita aziendale.

1.6 Contabilità e aggiornamento contabile: Nelle aziende  la contabilità può essere tenuta internamente oppure esternamente, presso consulente o commercialista, ad esempio. Nel primo caso il controller potrà relazionarsi direttamente ed in tempo reale con il responsabile amministrativo interno, nel secondo dovranno necessariamente essere stabilite delle modalità di coordinamento con il tenutario delle scritture contabili esterno, dato che in particolare dovranno essere definiti i tempi per l’ottenimento della documentazione, cartacea o informatica, dalla quale poi poter estrapolare i dati per le analisi di bilancio.

1.7 Verifica software e sistema IT: questo passaggio si rende infine necessario per valutare le possibili ottimizzazioni o le interfacce informatiche che possono essere realizzate al fine di rendere agevole e rapida la creazione e la alimentazione nel tempo di un database di raccolta informazioni (creazione di modelli per esportazione dati con autoalimentazione diretta dal data warehouse, ad esempio).


  1. LA SCELTA DEL MANAGER PER IL CONTROLLO DI GESTIONE (CONTROLLER)

    Esistono due strade che si incrociano molto spesso per implementare il controllo di gestione in azienda.

    La prima è rivolgersi ad un consulente esterno specializzato. La seconda consiste nell’assumere o formare una risorsa interna. In realtà queste due strade sono spesso intrecciate perché il consulente esterno è anche un formatore, o meglio, dovrebbe esserlo, se non altro perché il controllo di gestione è soprattutto un cambiamento di paradigma nella governance aziendale e necessita di un dialogo sistemico fra varie figure professionali, le quali nel corso del tempo vedono aumentare il proprio grado di competenza.

    Nei contesti aziendali delle PMI spesso risulta opportuno relazionarsi con una figura di controller esterno, cioè un consulente in controllo di gestione che si inserisce all’interno dello staff che in azienda si occupa di amministrazione e finanza e che “aiuta i ruoli” a svolgere il loro lavoro senza sostituirsi ad essi.

    La consulenza, il metodo e gli strumenti messi a disposizione dell’azienda dal manager per il controllo di gestione (controller) hanno il doppio vantaggio di far funzionare meglio la “macchina” aziendale e, nello stesso tempo, accrescono il capitale intangibile grazie al trasferimento di corrette prassi e di competenze operative.


    1. COSTRUIRE IL NAVIGATORE AZIENDALE

      Il controllo di gestione è un insieme di azioni, di competenze e di tecnologia che aiuta gli imprenditori e il management a orientare e indirizzare il proprio comportamento verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ottimizzando al contempo i processi.

      E’ creare valore, affidabilità e credibilità aziendale.

      E’ possedere capacità previsionale. Utilizzare al meglio le risorse e conoscere il reale andamento dell’impresa.

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      Simone Martini
      Simone Martini
      Match Founder, consulente senior in controllo di gestione e servizi di internal auditing, co-creatore del metodo MATCHDRIVE® Smart

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